PRAXISERFAHRUNG

Die Abkehr von vertrauten Routinen fällt schwer – neue Arbeitsweisen müssen aktiv erlernt und eingeübt werden.

Silostrukturen weichen einem kollaborativen Miteinander – das bedeutet Umdenken.

Der technologische Wandel verlangt kontinuierliche Weiterbildung.

Informationsversorgung wird durch Eigenverantwortung ersetzt – ein kultureller Paradigmenwechsel.

Das „Warum“ hinter dem Wandel wird nicht klar genug kommuniziert – mit Frustration und Widerstand als Folge.

• Produktivitätseinbrüche in der Übergangsphase von 20-40%, da Mitarbeitende sich in neuen Systemen und Prozessen erst zurechtfinden müssen
• Erhöhte Fehlerquoten durch Unsicherheit bei der Anwendung neuer Arbeitsweisen und Tools
• Zeitverzögerungen bei der Aufgabenerfüllung, da gewohnte Abkürzungen und "Workarounds" nicht mehr funktionieren
• Psychologischer Stress durch Kompetenzverlust-Gefühl bei langjährigen Mitarbeitenden, die sich plötzlich als "Anfänger" erleben
• Informelle Parallelstrukturen entstehen, wenn Mitarbeitende zu alten Systemen und Excel-Lösungen zurückkehren
• Territoriale Konflikte um Datenhoheit, Prozessverantwortung und Entscheidungsbefugnisse
• Unklare Verantwortlichkeiten an den neuen Schnittstellen zwischen ehemaligen Silos
• Kommunikationsüberlastung durch deutlich mehr Abstimmungsschleifen und Meetings
• Machtverlust-Ängste bei mittlerem Management, deren Rolle sich vom "Informations-Gatekeeper" zum "Befähiger" wandelt
• Kulturelle Reibungsverluste zwischen Abteilungen mit unterschiedlichen Arbeitsrhythmen, Fachsprachen und Prioritäten
• Permanente Wissenslücken durch kontinuierliche S/4HANA-Updates (zweimal jährlich) und neue Cloud-Funktionalitäten
• Kompetenzdivergenz zwischen "Digital Champions" und "Digital Nachzüglern" mit wachsender Kluft
• Opportunitätskosten durch nicht genutzte Systemfunktionalitäten mangels Kenntnis (durchschnittlich werden nur 40-60% der verfügbaren Features genutzt)
• Abhängigkeit von Externen bleibt bestehen, wenn internes Know-how nicht systematisch aufgebaut wird
• Demotivation und Überforderung bei Mitarbeitenden, die "nie fertig lernen können"
  Überforderung bei Mitarbeitenden, die gewohnt sind, dass Informationen "mundgerecht serviert" werden
• Informationsasymmetrien, weil nicht alle gleich gut darin sind, sich eigenständig Wissen zu beschaffen
• Entscheidungsparalyse aus Angst, mit unvollständigen Informationen falsche Entscheidungen zu treffen
• Rollenkonflikte bei Führungskräften, die sich vom "Entscheider" zum "Coach" entwickeln müssen
• Qualitätsschwankungen in Arbeitsergebnissen, abhängig von individueller Selbstorganisationsfähigkeit
  Aktiver und passiver Widerstand: Von offener Verweigerung bis zu subtiler Sabotage durch Nichttun
• Gerüchteküche und Misstrauen: Mitarbeitende interpretieren Informationslücken negativ ("Was wird uns verschwiegen?")
• Sinkende Motivation und Engagement: Wenn der Sinn nicht erkennbar ist, wird nur "Dienst nach Vorschrift" geleistet
• Talent-Abwanderung: Leistungsträger verlassen das Unternehmen, weil sie die Richtung nicht mittragen wollen oder können
• Projektverzögerungen durch fehlende Unterstützung und mangelnde Priorisierung in den Fachbereichen
  

Durchgängiges Change Management als eigene Disziplin:

• Dediziertes Change Management Team mit erfahrenen Change Managern (nicht als Nebenaufgabe)
• Change Impact Assessments für jede größere Transformation-Initiative
• Change Readiness Surveys vor, während und nach kritischen Phasen
• Integration von Change-KPIs in das Projektcontrolling (nicht nur technische Meilensteine)

Executive Sponsorship und Vorbildfunktion:

• Sichtbares Commitment der Geschäftsführung durch aktive Teilnahme an Kommunikationsformaten
• "Walking the Talk": Führungskräfte nutzen neue Systeme und Prozesse demonstrativ
• Ressourcen-Commitment: Budget und Zeit für Change-Maßnahmen werden nicht gekürzt, wenn es eng wird

Kontinuierliches Monitoring und Adaption:

• Change-Barometer: Regelmäßige Puls-Checks zur Stimmung, Akzeptanz und Kompetenzentwicklung
• Frühwarnindikatoren definieren (z.B. steigende Krankheitsquoten, sinkende Systemnutzung)
• Agile Anpassung der Maßnahmen basierend auf Feedback und Messwerten

Langfristperspektive:

• Change endet nicht mit Go-Live – Post-Implementation-Support für mindestens 6-12 Monate einplanen
• Kulturwandel braucht Zeit: 2-3 Jahre Perspektive statt Quick-Win-Erwartung
• Nachhaltigkeitsmaßnahmen zur Vermeidung von Rückfall in alte Muster